Organisaation big data kertoo sen tuottavuuden ja työhyvinvoinnin tilan eli tulevaisuuden menestymisen todellisen tilan sekä samalla paljastaa näihin liittyvien ongelmien todellisen juurisyyn, joka löytyy väärään suuntaan virtaavasta organisaation flow:sta.
Jos oikein yksinkertaistan ilmiötä On olemassa kahdenlaista DNA:ta sisältäviä organisaatioita – niitä, joissa työtä tehdään johdolle ja johdon raportointia ja seurantaa varten sekä niitä, joissa työtä tehdään osaajia, oman työnsä ammattilaisia varten. Keskeisin ero näissä on siitä, että jälkimmäisten DNA rakentuu perusajatukselle, että johto on osaajia varten pyrkien poistamaan työssä olevia esteitä ja ennakoimaan työn teon edellytysten mahdollisuuksia ja haasteita ja tätä kautta varmistamaan onnistumisen nyt ja tulevaisuudessa, eikä päin vastoin.
Jokainen varmaan ymmärtää sanomattakin, kumpi DNA tukee organisatorista muutoskyvykkyyttä eli resilienssiä varmentaen menestymisen ja onnistumisen?
Kaikki lähtee siitä, että työt sujuu nyt ja tulevaisuudessa. Työmotivaatio, työhyvinvointi, strategisesti oikeaan suuntautuva itseohjautuvuus ja tätä kautta tuottavuus ja menestyminen ovat seurausta siitä, että työt sujuu.
Työn kompleksisuuden ja digitalisaation eksponentiaalinen muutos aiheuttavat työn murrosta kaikilla organisaatiotasoilla, mikä haittaa työn sujuvuutta ja hämärtää sitä, mitä tekemällä voidaan onnistua. Kompleksisuuden kasvu ei koske ainoastaan johdon työtä ja tämä jää liian usein johdolta huomaamatta. Jokaiselta edellytetään enenevässä määrin kykyä toimia itseohjautuvasti ja samalla strategisesti, mikä on seurausta pienistä valinnoista työn arjessa – niistä mitä tekee ja mihin keskittyy.
Eksponentiaalinen muutos edellyttää erilaisia valintoja ja erilaista ajattelu kuin ennen. Samalla tekemisellä syntyy sama lopputulos. Tämä ei enää riitä, vaan aiheuttaa työn sujumattomuutta ja kuormitusta. Ongelmaa ei voida myöskään ratkaista samalla ajattelulla, jolla se on syntynyt. Suurin haaste tekemisen muutoksessa on aivojemme luontainen taipumus laiskuuteen eli rutinoitumiseen, mikä näkyy sekä ajattelun, havainnoinnin että tekemisen rutinoitumisena. Toimimme siis autopilotilla maailmassa, joka muuttuu kiihtyvään tahtiin. Tämä on ongelma, joka voidaan ratkaista vain aivojemme toimintakaavan aktiivisella rikkomisella. Vain tätä kautta voi synty kehittymistä ja uudistumista, työhyvinvointia ja kestävää tuottavuutta.
”Viisaus ei koskaa asu yhdessä päässä”. Tutkimusten mukaan innovaatiot ja oppiminen syntyvät ihmisten välisessä vuorovaikutuksessa ns. sosiaalisissa aivoissa. Ihminen on laumaeläin ja hypersosiaalinen suhde. Etätyö on tämän kannalta ongelmallinen.
Menestyäkseen kestävällä tavalla organisaatiolta edellytetään aivan uudenlaista kyvykkyyttä – osaamista pysähtyä ja keskustella siitä, mitä ja miksi ollaan tekemässä, mitä ajatuksia ja tunteita se meissä herättää sekä minkälaisia skenaarioita – mahdollisuuksia ja riskejä – eri vaihtoehtoihin liittyy. Mitä nämä vaihtoehdot tarkoittavat itse kunkin työssä jne. Aikuinen ihminen ei muuta pysyvästä toimintaansa, jos ei ymmärrä, miksi näin tulisi tehdä ja mitä hyötyä eri tavalla tekemisestä itselle on. Vain tätä kautta voidaan luoda yhteistä todellisuustietoisuutta, mikä on selviytymisen, onnistumisen ja kehittymisen elinehto. Tämä kaikki vaatii yhteistä aikaa ja tilaa avoimelle keskustelulla, josta liian usein kuitenkin nipistetään.
Puhutaan kommunikoinnista. Kommunikointi -sana tulee latinankielisestä sanasta commicare, mikä tarkoittaa yhteisen todellisuuden muodostamista, jaettua samankaltaista ymmärrystä asioiden tilasta. Tähän ei päästä yksisuuntaisesti tapahtuvalla sähköpostiviestinnällä, jonka perusluonne on ”tiedoksi ja toimenpiteitä varten”.
Yhteisen todellisuustietoisuuden muodostuminen edellyttää vuoropuhelua, kuuntelua, ja halua ymmärtää toisen ajattelua ja nökökulmia – avointa yhdessä ääneen ajattelua, ideointia, mahdollisuuksien puntarointia, työtä haittaavien epäkohtien arviointia ja poistamista. Kyse ei ole ajattelun samauttamisesta jonkun ajatteluun, vaan toisten ajattelusta oppimisesta ja yhteisen todellisuuden muodostamisesta näiden pohjalta. Keskeistä tässä on myös kyky vastaanottaa myös kriittistä ajattelua ja kehittymisaloitteita.
Kuulostaa helpolta, mutta sitä se ei suinkaan ole. Ihminen on luontaisesti kävelevä uhkasensori, joka reagoi ympäristöönsä primitiivisesti. Myös työpaikalla. Toimintaamme vaikuttavat yhtälailla järkiajattelu kuin tunteetkin. Jälkimmäisten voimakerroin on moninkertainen. Aivoillamme on luontainen taipumus hakea uhkatekijöitä. Todellisten vaaratekijöiden puuttuesssa tarjoilee työelämä tälle aivojen luontaiselle taipumukselle oivan alustan ja tässä piileekin organisaation kehittymiskyvyn suurin haaste. Ilmiötä kutsutaan myös psykologiseksi turvallisuudeksi.
Psykologisen turvallisuuden puuttuminen tai sen heikko tila näkyy tyypillisesti osaajien kuormittumisena, työssä uupumisena sekä tyytymättömyytenä ja lopulta sairauspoissaoloina tai jopa burnoutina. Nämä ovat kaikki big dataa, viestejä väärään suuntaan virtaavasta organisaation flow:sta. Merkkejä siitä, että tunnolliset osaajat eivät kykene toimimaan työssään oikeaksi hahmottamallaan tavalla tai eivät osaa tai kykene tekemään tai uskalla tehdä valintoja oman työnsä sujuvoittamiseksi. Viestejä siitä, ettei osaajien viesti työn sujumisen esteistä tavoita johtoa tai sitä ei haluta kuulla tai ottaa tosissaan.
Tämä väärään suuntaan virtaava flow tukahduttaa lopulta onnistumisen mahdollisuudet ja kokeman vieden organisaatiolta energian, jota se tarvitsee enemmän kuin koskaan työn ollessa jatkuvassa murroksessa.
”Maata ei voi puolustaa, jos valot ovat kiinni, jos näkymää ei ole ja sotilaan ovat maitohapoilla”.
Ihminen pyrkii luontaisesti toimimaan oikein ja haluaa onnistua – myös työssään. Tämä on uudistumisen keskeisin voimavara, jota tulisi aktiivisesti vaalia ja ruokkia. Onnistumisen kokema on muutoksen energiaa. Organisaatioissa, jotka keskittyvät onnistumisten mahdollistamiseen ja niistä puhumiseen virtaa energia automaattisesti oikeen suuntaan.
Tutkimusten mukaan ihmiset eivät uuvu niinkään yksin työn määrästä – uupuminen syntyy emotionaalisten tunteiiden vajeesta – kokemasta siitä, ettei osaa, ettei tule kuulluksi ja nähdyksi, ettei koe saavansa arvostusta osakseen, ettei koe tekevänsä merkityksellistä tai kokee, ettei oma tai yhteinen tekeminen edisty.
Mihin suuntaan sinun organisaatiosi flow virtaa? Osataanko teillä johtaa organisaation energiaa ja sen vahvistumista?